更新:2026-09-28 22:18:57

你有没有注意到一件事。这两年去超市买东西,货架上越来越多的商品包装上印的不是什么宝洁、联合利华、伊利蒙牛青岛期货配资,而是超市自己的名字。
山姆的Member's Mark瑞士卷一年能卖10个亿。盒马的日日鲜牛奶和各种烘焙,成了很多人每周固定采购的东西。奥乐齐货架上大部分商品都是自有品牌。就连美团的小象超市,一个2023年才开始做自有品牌的后来者,现在自有品牌的占比已经相当可观了。
中国商超自有品牌的销售额渗透率目前大约8%,欧美成熟市场在20%到50%之间。行业预测中国未来五年会从8%冲到20%到30%。有人甚至说30%的自营商品率可能成为零售企业活下去的新门槛。

这件事听起来好像只是超市的经营策略调整,跟普通消费者关系不大。但实际上它正在改变你买到的东西的品质、价格。
一瓶水的钱,大部分不是花在水上
先想一个问题:你在超市买一瓶矿泉水,零售价三块钱。这三块钱里有多少是水的成本?
水源取水、过滤灌装、瓶子和瓶盖,加上运到仓库的物流费用,大概不到一块钱。剩下的两块多花在了哪里?品牌商的广告费、渠道商的进场费、经销商和批发商的层层加价、超市的货架陈列费。
一瓶水从工厂到你手里,中间过了四五个环节,每个环节都要赚一点。最终你付出的三块钱里,可能只有三分之一是水本身的价值,三分之二是品牌和流通的成本。
超市自有品牌干了一件事,就是把中间那些环节砍掉了一大半。

超市直接找工厂下单,跳过品牌商和经销商,省掉广告费和进场费,用自己的渠道来完成品牌背书。同样品质的水,自有品牌可能只卖一块五甚至更低。
你省了一半的钱,超市的毛利率反而更高了,因为中间被砍掉的那些环节本来也不是超市赚的。品牌商和经销商少赚了,但消费者和零售商都受益了。
这就是自有品牌这件事最朴素的逻辑。
自有品牌的逻辑
老一代的超市自有品牌你肯定见过。大润发、华润万家、物美,十年前货架角落里就有一些印着超市logo的纸巾、垃圾袋、矿泉水。包装简陋,价格便宜,给人的感觉就是低配替代品。品质说不上差但也没什么亮点,买它纯粹是因为便宜两块钱。
现在山姆的瑞士卷、盒马的有机蔬菜、奥乐齐的零食和乳制品、叮咚的快手菜,这些东西的消费者不是在找便宜替代品,他们是冲着这个商品本身来的。有人专程开车去山姆就为了买那个瑞士卷,有人每周在盒马下单就是因为日日鲜的牛奶比别家的新鲜。

区别在哪?
老一代自有品牌是找一个工厂贴个牌,你生产什么我就卖什么,核心卖点是便宜。新一代自有品牌是零售商自己研究消费者想要什么,然后反过来告诉工厂该怎么做。从配方、规格、包装到口味,全部由零售商定义。
盒马在全国建了超过180个盒马村,从种子和种植标准到采收时间全程介入。叮咚在华东自建了好几个中央厨房和食品加工厂,商品开发团队常年泡在产地。小象超市跟君乐宝联合开发的a2鲜牛奶,双方不光调了规格和口味,还专门安排了工厂产能和物流链路,配送从区域仓配升级为前置仓直配,才做到了日日鲜。
这些东西的开发周期可能是半年到一年,中间要经过需求调研、配方测试、小批量试销、消费者反馈、配方调整、正式量产一整套流程。跟品牌商开发新品的复杂度差不多,但因为零售商直接掌握销售数据和消费者评价,迭代速度比品牌商快得多。
一个新品上架一周,卖了多少、退了多少、评价怎么样、复购率如何,零售商的系统里全有。
数据不好立刻调整,调整之后下一批货就能体现变化。品牌商可能要等一个季度的市场反馈才能决定下一步,零售商一两周就能完成一轮迭代。
超市正在变成一种新物种
如果你把视线从货架上那几个自有品牌产品拉远一步,会发现正在发生的变化比想象的要大。
传统超市的角色很简单,就是一个货架。品牌商把东西做好,交给经销商铺到超市里,消费者走进来挑选,超市赚的是货架的租金和销售的扣点。
现在的头部零售商越来越像一个介于渠道、平台和商品公司之间的混合体。它们一端连着消费者,知道人们想要什么、什么时候要、在什么场景下要。另一端连着工厂和产地,知道什么东西能做出来、成本多少、产能怎么安排。

零售商把需求翻译成生产标准,工厂按标准生产,产品上架之后销售数据又反馈回来驱动下一轮迭代。这套循环跑起来之后,零售商对商品的把控力越来越强。
这跟服装行业的SHEIN模式有相似之处。SHEIN的核心能力就是把消费端的需求数据实时传递给工厂,工厂按数据生产,卖得好的加单,卖不好的砍掉。整条链路跑在同一个数字系统里,响应速度极快。
现在山姆、盒马、叮咚、小象超市在生鲜和食品领域做的事情,逻辑上跟SHEIN是一样的。区别在于生鲜比服装更难,因为保质期短、品质波动大、物流要求高。一箱草莓从云南产地到上海消费者手里,中间每一个环节的温度控制、包装方式、运输时间都会影响最终品质。管好这条链路的难度远大于管好一批T恤。
为什么30%可能成为生死线
中国消费品市场正在经历一场深刻的变化。消费者同时追求极致性价比和品质升级,同一个人可能在纸巾上精打细算,在牛排上毫不犹豫。渠道极度分散,一个消费者平均每年通过七种以上渠道购买快消品。线上线下到处都能买到同样的品牌商品,超市如果只是提供一个买东西的场所,已经很难让人非来不可了。
自有品牌是超市能够提供的最强差异化。你在山姆能买到的瑞士卷,在盒马买不到。你在盒马能买到的日日鲜牛奶,在沃尔玛也买不到。这些独家商品是消费者选择某一家超市的理由。
当自有品牌占到30%的时候,一家超市的货架上将近三分之一的商品是你在别的地方买不到的。这个比例足以让消费者形成一种依赖。你习惯了山姆的某款酸奶、盒马的某种沙拉、叮咚的某个快手菜,你就不太会轻易切换到别的超市。
做不到这个比例的超市会面临什么?你货架上卖的全是品牌商品,隔壁超市也有,线上电商也有,外卖平台也能送。消费者没有任何理由非要来你这里。你唯一能拼的就是价格,而价格战是一条越走越窄的死路。
所以30%的自有品牌率可能确实会成为一条分水线。达到的活下来,达不到的被淘汰。
对消费者来说,自有品牌比例上升是一件好事。
最直接的好处是同样的钱能买到更好的东西。中间环节被砍掉之后,零售商可以把省下来的成本一部分让给消费者,一部分投入到商品品质上。一盒同样品质的牛奶,品牌商要卖十二块,超市自有品牌可能卖八块。你省了四块钱,超市的利润率反而比卖品牌牛奶高。
更深层的好处是商品开发会越来越贴近你的真实需求。过去品牌商做一个新品,是先想好概念然后投广告让你接受。现在零售商做一个新品,是先看消费数据发现你在找什么,然后按你的需求去开发。谁更有可能做出你真正想要的东西?大概率是后者。
当然也不是没风险。自有品牌占比越高,消费者对某一家超市的依赖就越强,零售商的议价权就越大。长期来看,当一家超市的自有品牌主导了你的日常采购,它在定价上的话语权就跟品牌商当年差不多了。从品牌垄断变成渠道垄断,消费者未必就一定受益。
但在当前这个阶段,山姆、盒马、奥乐齐之间的竞争足够激烈,自有品牌还在用品质和价格争取消费者的信任。这个窗口期里,消费者是最大的受益者。
你下次去超市的时候可以留意一下青岛期货配资,货架上印着超市自己logo的商品是不是比半年前多了。如果多了,说明这场变革正在加速。你口袋里那张一百块钱能换回来的东西,可能比以前多了一点。
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