更新：2026-09-28 22:18:57
你有没有注意到一件事。这两年去超市买东西，货架上越来越多的商品包装上印的不是什么宝洁、联合利华、伊利蒙牛青岛期货配资，而是超市自己的名字。
山姆的Member's Mark瑞士卷一年能卖10个亿。盒马的日日鲜牛奶和各种烘焙，成了很多人每周固定采购的东西。奥乐齐货架上大部分商品都是自有品牌。就连美团的小象超市，一个2023年才开始做自有品牌的后来者，现在自有品牌的占比已经相当可观了。
中国商超自有品牌的销售额渗透率目前大约8%，欧美成熟市场在20%到50%之间。行业预测中国未来五年会从8%冲到20%到30%。有人甚至说30%的自营商品率可能成为零售企业活下去的新门槛。
这件事听起来好像只是超市的经营策略调整，跟普通消费者关系不大。但实际上它正在改变你买到的东西的品质、价格。
一瓶水的钱，大部分不是花在水上
先想一个问题：你在超市买一瓶矿泉水，零售价三块钱。这三块钱里有多少是水的成本？
水源取水、过滤灌装、瓶子和瓶盖，加上运到仓库的物流费用，大概不到一块钱。剩下的两块多花在了哪里？品牌商的广告费、渠道商的进场费、经销商和批发商的层层加价、超市的货架陈列费。
一瓶水从工厂到你手里，中间过了四五个环节，每个环节都要赚一点。最终你付出的三块钱里，可能只有三分之一是水本身的价值，三分之二是品牌和流通的成本。
超市自有品牌干了一件事，就是把中间那些环节砍掉了一大半。
超市直接找工厂下单，跳过品牌商和经销商，省掉广告费和进场费，用自己的渠道来完成品牌背书。同样品质的水，自有品牌可能只卖一块五甚至更低。
你省了一半的钱，超市的毛利率反而更高了，因为中间被砍掉的那些环节本来也不是超市赚的。品牌商和经销商少赚了，但消费者和零售商都受益了。
这就是自有品牌这件事最朴素的逻辑。
自有品牌的逻辑
老一代的超市自有品牌你肯定见过。大润发、华润万家、物美，十年前货架角落里就有一些印着超市logo的纸巾、垃圾袋、矿泉水。包装简陋，价格便宜，给人的感觉就是低配替代品。品质说不上差但也没什么亮点，买它纯粹是因为便宜两块钱。
现在山姆的瑞士卷、盒马的有机蔬菜、奥乐齐的零食和乳制品、叮咚的快手菜，这些东西的消费者不是在找便宜替代品，他们是冲着这个商品本身来的。有人专程开车去山姆就为了买那个瑞士卷，有人每周在盒马下单就是因为日日鲜的牛奶比别家的新鲜。
区别在哪？
老一代自有品牌是找一个工厂贴个牌，你生产什么我就卖什么，核心卖点是便宜。新一代自有品牌是零售商自己研究消费者想要什么，然后反过来告诉工厂该怎么做。从配方、规格、包装到口味，全部由零售商定义。
盒马在全国建了超过180个盒马村，从种子和种植标准到采收时间全程介入。叮咚在华东自建了好几个中央厨房和食品加工厂，商品开发团队常年泡在产地。小象超市跟君乐宝联合开发的a2鲜牛奶，双方不光调了规格和口味，还专门安排了工厂产能和物流链路，配送从区域仓配升级为前置仓直配，才做到了日日鲜。
这些东西的开发周期可能是半年到一年，中间要经过需求调研、配方测试、小批量试销、消费者反馈、配方调整、正式量产一整套流程。跟品牌商开发新品的复杂度差不多，但因为零售商直接掌握销售数据和消费者评价，迭代速度比品牌商快得多。
一个新品上架一周，卖了多少、退了多少、评价怎么样、复购率如何，零售商的系统里全有。
数据不好立刻调整，调整之后下一批货就能体现变化。品牌商可能要等一个季度的市场反馈才能决定下一步，零售商一两周就能完成一轮迭代。
超市正在变成一种新物种
如果你把视线从货架上那几个自有品牌产品拉远一步，会发现正在发生的变化比想象的要大。
传统超市的角色很简单，就是一个货架。品牌商把东西做好，交给经销商铺到超市里，消费者走进来挑选，超市赚的是货架的租金和销售的扣点。
现在的头部零售商越来越像一个介于渠道、平台和商品公司之间的混合体。它们一端连着消费者，知道人们想要什么、什么时候要、在什么场景下要。另一端连着工厂和产地，知道什么东西能做出来、成本多少、产能怎么安排。
零售商把需求翻译成生产标准，工厂按标准生产，产品上架之后销售数据又反馈回来驱动下一轮迭代。这套循环跑起来之后，零售商对商品的把控力越来越强。
这跟服装行业的SHEIN模式有相似之处。SHEIN的核心能力就是把消费端的需求数据实时传递给工厂，工厂按数据生产，卖得好的加单，卖不好的砍掉。整条链路跑在同一个数字系统里，响应速度极快。
现在山姆、盒马、叮咚、小象超市在生鲜和食品领域做的事情，逻辑上跟SHEIN是一样的。区别在于生鲜比服装更难，因为保质期短、品质波动大、物流要求高。一箱草莓从云南产地到上海消费者手里，中间每一个环节的温度控制、包装方式、运输时间都会影响最终品质。管好这条链路的难度远大于管好一批T恤。
为什么30%可能成为生死线
中国消费品市场正在经历一场深刻的变化。消费者同时追求极致性价比和品质升级，同一个人可能在纸巾上精打细算，在牛排上毫不犹豫。渠道极度分散，一个消费者平均每年通过七种以上渠道购买快消品。线上线下到处都能买到同样的品牌商品，超市如果只是提供一个买东西的场所，已经很难让人非来不可了。
自有品牌是超市能够提供的最强差异化。你在山姆能买到的瑞士卷，在盒马买不到。你在盒马能买到的日日鲜牛奶，在沃尔玛也买不到。这些独家商品是消费者选择某一家超市的理由。
当自有品牌占到30%的时候，一家超市的货架上将近三分之一的商品是你在别的地方买不到的。这个比例足以让消费者形成一种依赖。你习惯了山姆的某款酸奶、盒马的某种沙拉、叮咚的某个快手菜，你就不太会轻易切换到别的超市。
做不到这个比例的超市会面临什么？你货架上卖的全是品牌商品，隔壁超市也有，线上电商也有，外卖平台也能送。消费者没有任何理由非要来你这里。你唯一能拼的就是价格，而价格战是一条越走越窄的死路。
所以30%的自有品牌率可能确实会成为一条分水线。达到的活下来，达不到的被淘汰。
对消费者来说，自有品牌比例上升是一件好事。
最直接的好处是同样的钱能买到更好的东西。中间环节被砍掉之后，零售商可以把省下来的成本一部分让给消费者，一部分投入到商品品质上。一盒同样品质的牛奶，品牌商要卖十二块，超市自有品牌可能卖八块。你省了四块钱，超市的利润率反而比卖品牌牛奶高。
更深层的好处是商品开发会越来越贴近你的真实需求。过去品牌商做一个新品，是先想好概念然后投广告让你接受。现在零售商做一个新品，是先看消费数据发现你在找什么，然后按你的需求去开发。谁更有可能做出你真正想要的东西？大概率是后者。
当然也不是没风险。自有品牌占比越高，消费者对某一家超市的依赖就越强，零售商的议价权就越大。长期来看，当一家超市的自有品牌主导了你的日常采购，它在定价上的话语权就跟品牌商当年差不多了。从品牌垄断变成渠道垄断，消费者未必就一定受益。
但在当前这个阶段，山姆、盒马、奥乐齐之间的竞争足够激烈，自有品牌还在用品质和价格争取消费者的信任。这个窗口期里，消费者是最大的受益者。
你下次去超市的时候可以留意一下青岛期货配资，货架上印着超市自己logo的商品是不是比半年前多了。如果多了，说明这场变革正在加速。你口袋里那张一百块钱能换回来的东西，可能比以前多了一点。
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